高级人力资源管理师（CIH） 练习卷

1在集团战略解码到人力资源规划的过程中，最需要先完成的是哪项工作

1. A. 将战略目标拆解为各业务单元的人才需求缺口
2. B. 把现有岗位说明书统一更新为最新版本
3. C. 将年度招聘计划下发给各区域HR负责人
4. D. 参照同行标杆企业设定关键岗位薪酬分位

2某公司推行OKR后，HR发现部门把OKR直接当KPI用于考核，最可能导致的结果是

1. A. 目标设定趋于保守以保考核达标
2. B. 跨部门协作频率显著提升
3. C. 员工主动挑战高难度目标增多
4. D. 战略透明度明显增强

3某公司拟对并购后的两家企业实施人力资源整合，最先需要完成的步骤是开展组织与人才盘点，其核心目的是

1. A. 识别关键岗位冗余与关键人才保留风险并形成整合优先级
2. B. 立即统一两家企业的薪酬等级表以消除内部不公平
3. C. 先冻结所有岗位编制以避免整合期间人员流动
4. D. 统计两家企业员工的总人数与平均司龄用于对外披露

4在推进组织变革时，科特八步法中将变革愿景传达给员工之后、创造短期胜利之前，最关键的步骤是

1. A. 授权员工参与并清除变革障碍
2. B. 立即调整组织架构图并发布任命
3. C. 冻结所有预算直至变革完成
4. D. 先完成全员绩效考核再推进变革

5在制定关键岗位继任计划时，对‘准备度’的判断最可靠的依据是

1. A. 候选人在现岗位的年度绩效等级
2. B. 候选人在模拟经营任务中的行为证据
3. C. 候选人的司龄与学历背景组合
4. D. 候选人在360度评价中的同事好感度

6某企业关键岗位薪酬低于市场分位值，但离职率并不高，HR总监决定暂不调薪，最需要补充验证的信息是

1. A. 该岗位员工的平均年龄分布
2. B. 该岗位人才在外部市场的可流动性
3. C. 公司年度培训人均课时数
4. D. 竞争对手的招聘广告投放量

7在组织变革推进中，某事业部员工对变革方案抵触强烈，HR总监建议先让各层级管理者在部门内公开说明变革对其团队的具体影响并收集反馈，再调整实施节奏，这一做法主要针对变革管理中的哪一关键要素

1. A. 沟通与参与机制
2. B. 强制推行与奖惩
3. C. 组织架构再设计
4. D. 流程标准化再造

8某集团在推进跨区域整合时，将各区域HR共享服务中心的招聘、薪酬核算、员工关系事务集中到总部平台，同时保留区域HRBP负责业务伙伴职能，这种安排主要体现的是

1. A. HR三支柱中共享服务与业务伙伴的分工
2. B. HR部门全面集中化管理
3. C. HR外包全部事务性工作
4. D. HRBP取代共享服务中心职能

9在设计面向HR总监的继任者计划时，下列哪些做法符合人力资本运营中“关键岗位不中断”的原则（多选）

1. A. 对每个关键岗位识别至少两名可随时接替的内部候选人
2. B. 将继任者培养与轮岗、项目历练和导师制绑定
3. C. 仅以过去三年绩效等级作为继任者筛选的唯一依据
4. D. 定期向董事会或经营层汇报继任者准备度与缺口
5. E. 在岗位空缺后再启动外部猎聘作为主要补充渠道

10某制造企业连续两年人均产值上升但核心技工主动离职率同步上升，作为HRD向经营层提交诊断报告时最应优先分析的是

1. A. 人均产值增长是否主要来自加班时长与设备提速
2. B. 核心技工的薪酬分位是否低于当地同行中位值
3. C. 离职面谈记录中是否集中提到食堂与班车问题
4. D. 技工招聘周期是否比三年前平均延长了一周

11集团在东南亚新建工厂，当地劳动法规对试用期解雇限制严格，HRD设计用工方案时最稳妥的起点是

1. A. 先明确岗位关键产出再设计甄选与试用期评估证据链
2. B. 将试用期统一设为当地法律允许的最长上限
3. C. 要求候选人入职前签署自愿放弃申诉权利声明
4. D. 把试用期考核完全交给中方派驻主管单方决定

12某公司年度人工成本预算编制时，采用'销售额一定比例'确定薪酬总额，这一方法的适用前提是

1. A. 企业人均产出长期保持稳定
2. B. 企业处于初创且收入波动大
3. C. 企业岗位价值差异极小
4. D. 企业已完成岗位价值评估

13某制造企业因订单波动频繁调整排班，员工抱怨收入不稳定且离职率上升，人力资源部拟设计'核心+弹性'用工组合，正确的设计顺序是

1. A. 先确定弹性用工比例，再测算核心岗位需求
2. B. 先识别核心岗位与技能，再设计弹性补充方式
3. C. 先与劳务公司签约，再倒推核心岗位数量
4. D. 先统一降低固定薪酬，再增加加班时长

14某制造企业HR总监发现一线班组长流失率显著高于行业，离职面谈显示主因是'既要管产量又要管人但无相应权限'，最有效的干预是

1. A. 提高班组长月度绩效奖金基数以增强留任意愿
2. B. 明确班组长在排班、调休与初级奖惩上的管理权限
3. C. 增加班组长参加总部管理培训的频次
4. D. 将班组长纳入年度优秀员工评选并加大宣传

15在集团总部对事业部实施战略管控转型时，人力资源部门最应优先完成的工作是

1. A. 重新设计事业部岗位说明书并统一职级称谓
2. B. 建立与战略周期匹配的关键人才盘点与继任机制
3. C. 把薪酬总额控制权全部上收到总部统一审批
4. D. 将各事业部培训计划合并为集团年度培训菜单

16在人才盘点九宫格中，位于“高绩效、低潜力”格子的员工，更合适的处置策略是

1. A. 列入关键岗位继任者名单重点培养
2. B. 保留在现岗位并给予专业深耕激励
3. C. 立即启动绩效改进计划限期转岗
4. D. 纳入高管后备人才池轮岗锻炼

17HR总监在测算某业务单元人力资本投资回报时，把招聘费、培训费、薪酬福利与离职补偿全部计入投入，把该单元年度营业收入直接作为产出，这一测算最可能忽略的关键调整是什么

1. A. 应把离职补偿从投入中剔除
2. B. 产出应扣除外部采购成本等非人力贡献
3. C. 应把招聘费按三年摊销
4. D. 投入应只保留薪酬与培训费

18某集团在海外扩张中需要选拔区域总经理，HRVP提出除业绩外还要评估候选人的“文化智力”与“模糊容忍度”，这一评估重点主要针对的是

1. A. 候选人的专业技术能力
2. B. 候选人在跨文化不确定环境中的适应力
3. C. 候选人的财务管控能力
4. D. 候选人的本地市场人脉资源

19HR总监在设计销售人员的薪酬结构时，希望既驱动短期业绩又避免过度冒险；相较纯粹高提成方案，采用'较低提成比例+季度绩效奖金+年度利润分享'的组合，其最主要的管理意图是

1. A. 降低销售人员的固定薪酬成本
2. B. 引导销售行为兼顾短期与长期
3. C. 简化薪酬核算与发放流程
4. D. 提高销售岗位的外部竞争性

20某集团HR共享服务中心上线后，业务单元反映'政策咨询响应慢、特殊案例无人负责'；在共享服务模式优化中，最应增设或强化的角色是

1. A. 在业务单元设置HR业务伙伴
2. B. 在共享中心增加坐席人员数量
3. C. 将政策制定权下放至业务单元
4. D. 把共享中心整体外包给服务商

21企业并购后整合阶段，人力资源部门最应优先处理的冲突来源是

1. A. 两家企业文化与价值观的差异
2. B. 员工食堂菜单不统一
3. C. 办公用品采购标准不同
4. D. 考勤打卡机品牌不一致

22在推动组织变革时，人力资源总监可用来降低变革阻力的有效手段包括哪些（多选）

1. A. 与关键意见领袖提前沟通并纳入变革设计
2. B. 公开变革愿景与阶段性成果以建立信任
3. C. 对因变革受损的员工提供过渡支持与再培训
4. D. 仅靠下发文件要求各部门限期执行
5. E. 对公开质疑者立即调离岗位以儆效尤

23某公司在实施岗位价值评估时，选用海氏三要素法，其中“解决问题”要素主要衡量的是

1. A. 岗位所需专业知识的深度与广度
2. B. 岗位面对问题的复杂性与创新要求
3. C. 岗位对组织营收的直接贡献程度
4. D. 岗位承担的管理幅度与下属数量

24某集团在推进事业部制改革时，HRVP提出应优先识别"变革代言人网络"而非正式组织架构图，其核心判断依据是

1. A. 非正式影响力节点往往决定变革信息的实际传导效率
2. B. 正式架构图无法反映各事业部的营收贡献差异
3. C. 变革代言人网络可以直接替代中层管理者的考核权
4. D. 非正式网络成员通常比高管更掌握一线技术细节

25某企业建立人力资源数据中台后，业务部门仍习惯向HRBP索要手工报表，最有效的干预切入点是

1. A. 将中台看板嵌入业务例会的决策议程并明确数据责任人
2. B. 强制关闭业务部门对历史手工报表的访问权限
3. C. 要求HRBP在系统中重新录入业务部门所需字段
4. D. 将数据中台使用率纳入HRBP个人季度考核指标

26在集团总部对事业部实施战略人力资本配置时，最适合用来判断某事业部应获得增量编制资源的依据是

1. A. 该事业部上年度人均营收增长率与关键岗位空缺周期的组合
2. B. 该事业部员工平均司龄在集团内排名靠前
3. C. 该事业部近三年培训总课时数位居前列
4. D. 该事业部负责人由总部直接任命且汇报层级较短

27HR总监在制定继任计划时，对“高潜人才”与“高绩效人才”的区分处理，正确做法是

1. A. 高绩效者一律进入继任名单，高潜者作为备选
2. B. 高潜者按未来岗位要求评估，高绩效者按当前岗位结果评估
3. C. 两者使用同一套评估表以减少管理成本
4. D. 高潜者只做培训，高绩效者只做薪酬激励

28在人力资本运营的投入产出分析中，某HRD将培训支出全部计入当期费用并与当期营收直接对比，这一处理最可能导致的判断偏差是

1. A. 高估人力资本的存量价值
2. B. 低估人力资本投资的滞后回报
3. C. 高估员工流失带来的重置成本
4. D. 低估组织内部的知识溢出效应

29在构建关键岗位继任计划时，HRVP要求对每个关键岗位至少识别两名"ready now"与两名"ready later"的候选人，这一设计的主要目的是

1. A. 缩短继任者上岗后的适应期
2. B. 降低单一继任者落选带来的组织风险
3. C. 提高内部晋升在总晋升中的占比
4. D. 减少对外部猎头渠道的依赖程度

30企业在并购整合期对两家公司重叠岗位进行人员安置时，最符合人力资本运营逻辑的处置顺序是

1. A. 先公布裁员名单再启动岗位匹配，以缩短整合周期
2. B. 先冻结全部招聘，再按岗位价值评估结果匹配与安置
3. C. 先统一薪酬等级，再根据员工工龄决定岗位去留
4. D. 先让双方员工竞聘全部岗位，再由总部裁定落选者

31在人力资源数据治理中，若“同一员工在招聘、绩效、薪酬三个系统中员工编号不一致”，最应优先建立的是

1. A. 统一的主数据标准与员工唯一标识规则
2. B. 各系统独立的数据备份与恢复机制
3. C. 按月人工核对三系统数据差异的作业流程
4. D. 由薪酬系统作为唯一数据源并覆盖其他系统

32企业在做关键岗位继任计划时，对'板凳深度'最规范的定义是

1. A. 每个关键岗位至少有1名可立即接任者
2. B. 每个关键岗位储备2名以上三年内可接任者
3. C. 关键岗位空缺时由外部猎头48小时内补位
4. D. 关键岗位均由现任者本人推荐后备人选

33在并购后的人力资源整合中，收购方对被收购企业核心团队采取'先留人、后整合文化'的顺序，其主要依据是

1. A. 文化整合周期长，先保业务连续性再逐步融合
2. B. 核心团队薪酬普遍低于收购方需先补差
3. C. 文化整合应由被收购方主导以避免冲突
4. D. 先留人可避免触发劳动合同变更程序

34某制造企业HR总监发现关键工序技师流失率上升，离职面谈显示主要原因是“看不到技能等级提升后的待遇变化”，最应先动的干预措施是

1. A. 立即普调关键工序技师岗位工资10%以稳定情绪
2. B. 建立技能等级与薪酬档级挂钩的任职资格体系并公示晋升通道
3. C. 增加月度全勤奖和加班补贴以提升当期现金收入
4. D. 把关键工序技师全部纳入年度股权激励名单

35HR总监在设计继任者计划时，对“关键岗位”的界定最应依据的判据是

1. A. 岗位的职级高低与汇报层级
2. B. 岗位空缺对战略目标实现的冲击程度
3. C. 岗位现有任职者的绩效等级
4. D. 岗位在组织架构图中的位置

36某公司推行OKR后，HR总监发现部门目标与个人目标脱节，最应优先检查的环节是

1. A. 个人OKR是否由部门OKR逐层对齐分解
2. B. OKR评分是否与月度奖金直接挂钩
3. C. 每周是否召开OKR进度复盘会议
4. D. OKR数量是否控制在每人五个以内

37某集团在推进事业部制改革时，人力资源部被要求设计配套的干部管理机制，最应优先确立的原则是

1. A. 干部任免权集中于集团总部并统一调配
2. B. 各事业部自主选拔干部但报总部备案
3. C. 总部制定干部标准并保留关键岗位任免权
4. D. 事业部与总部按干部层级分割任免权限

38某制造企业推进精益变革时一线员工抵触明显，人力资源部介入的正确切入点是

1. A. 将变革指标纳入车间主任考核并强压落地
2. B. 组织变革宣讲并说明对员工的具体影响
3. C. 先暂停变革待员工情绪平稳后再启动
4. D. 由外部顾问主导流程再造并减少内部沟通

39在制定集团层面的人力资本运营指标时，若企业战略重心从规模扩张转向利润质量提升，下列哪项指标调整最能体现战略导向的转变

1. A. 将人均营业收入替换为人均利润贡献
2. B. 将人员编制总额替换为关键岗位到岗率
3. C. 将培训总投入替换为培训计划完成率
4. D. 将薪酬总额替换为薪酬市场分位值

40某公司推行OKR后，HR发现各部门目标数量普遍超过十个且关键结果写成日常任务清单，最应优先纠正的环节是

1. A. 将OKR完成率直接挂钩季度奖金
2. B. 要求每季度目标聚焦在三到五个
3. C. 把关键结果改为可量化结果指标
4. D. 由HR统一为各部门填写OKR

41衡量人力资本运营质量时，更适合反映“投入产出效率”的指标是

1. A. 人均营业收入
2. B. 员工平均年龄
3. C. 年度培训总课时
4. D. 劳动合同签订率

42在并购后整合阶段，HR总监对两家公司薪酬体系差异的处置顺序，更合理的是

1. A. 先统一关键岗位职级框架再分步并轨薪酬
2. B. 先按被并购方原标准发放以维持稳定
3. C. 先承诺全员薪酬三年不变再谈整合
4. D. 先取消被并购方全部津贴再套用收购方标准

43在人力资本投资回报分析中，将培训支出全部计入当期费用而不做资本化处理，最直接的后果是

1. A. 当期利润被低估且投入产出比失真
2. B. 培训项目的回收周期被缩短
3. C. 员工人均产值被系统性高估
4. D. 人力资本存量被高估

44某集团在海外并购后，向被并购企业派驻HR负责人并直接套用总部绩效制度，导致核心技术人员集中离职，问题根源在于

1. A. 未开展文化整合与制度适配评估
2. B. 派驻人员缺乏跨国工作经验
3. C. 绩效指标设定过于宽松
4. D. 总部审批流程过于冗长

45某HR总监发现关键岗位离职率上升，最应优先开展的分析是

1. A. 统计全年招聘渠道费用占比
2. B. 按岗位族群拆分离职率并做离职访谈
3. C. 核算全员平均薪酬水平
4. D. 检查考勤制度执行情况

46在经济下行期，企业进行组织瘦身时，HR最应避免的做法是

1. A. 基于业务战略确定保留的核心能力
2. B. 按统一比例对各业务线裁员
3. C. 对受影响员工提供转岗与再就业支持
4. D. 提前评估裁员对关键流程的影响

47某公司年度人力资本投入产出分析中，用“人均营收”衡量人力资本效率，但各事业部业务模式差异大。若要提高该指标的可比性，较合理的做法是

1. A. 按业务模式分组后再做人均营收对比
2. B. 统一改用人均利润替代人均营收
3. C. 按部门人数加权计算整体人均营收
4. D. 改用人力成本占营收比替代

48某企业推行OKR后，HR发现部门把OKR直接折算成KPI考核权重，导致目标设定保守，正确的纠偏方向是

1. A. 将OKR完成率直接挂钩季度奖金系数
2. B. OKR仅用于方向对齐，考核另用绩效体系承接
3. C. 取消KPI，全部改为OKR打分排名
4. D. 提高OKR目标数量以增强牵引力

49在跨文化团队整合中，HR发现外派经理与本地员工对“反馈”的理解差异导致冲突，最有效的干预是

1. A. 统一使用总部的绩效反馈模板
2. B. 开展跨文化沟通与反馈风格的工作坊
3. C. 要求本地员工适应总部反馈方式
4. D. 减少外派经理与本地员工的直接接触

50组织在推进矩阵式变革时，HR总监发现业务线经理与职能线经理对同一员工的绩效评级长期冲突，从组织变革管理角度最应优先采取的处置是？

1. A. 明确双线经理在绩效评价中的权重与仲裁规则
2. B. 将绩效评价权完全收归业务线经理以缩短决策链
3. C. 由HR部门统一代填评级以消除双线分歧
4. D. 暂缓矩阵变革，恢复原有单一汇报关系